¿Qué tan pronto puedes restablecer la productividad en tu negocio?

En esta incertidumbre ¿Cómo puedes obtener mejores resultados cuando dependes de clientes y proveedores?

Juan José de Régules

07 de Septiembre del 2020

Gartner sugiere responder a la crisis económica a través de tres estrategias de reducción de gastos, pero estas sólo pretenden recuperar contablemente la productividad. Otras consultoras, igualmente sofisticadas, insisten en acelerar el cambio al mundo digital, no sólo en temas de cara a los clientes, sino en todo el diseño de la organización, para impulsar eficiencias a partir de la automatización y llegar hasta incursiones en inteligencia artificial. Gartner llega tarde pues ya hemos sobrepasado el punto de la reducción de gastos, y los otros se anticipan en un momento en que no tenemos recursos inmediatos para ir tan lejos. Y considerando que la esperanza de que exista una Nueva Normalidad que resulte normal es vana, los remedios que nos ofrecen están, por lo menos, incompletos.

Siendo que las casas consultoras ofrecen lo conocido o lo inaccesible, con esta publicación nos alejamos de lo obvio y de lo imposible para abordar cómo domesticar esta realidad y convertirla en un entorno en donde se pueda prosperar.

Los que aún no han asumido la normalidad como esto que ya estamos viviendo, con distancia, cubrebocas, ausentismo, improductividad, canales de venta colapsados, proveedores con problemas de cumplimiento y con la propia empresa enfrentando restricciones en el flujo de caja, están tratando de negar la realidad. Quizás pretenden postergar las decisiones difíciles. Sin embargo, las condiciones que conducen a esas decisiones ya están presentes para quienes las quieren realmente conocer.

¿Qué significa prosperar en esta época y en los tiempos que vienen?

Te proponemos prosperar, pero no de manera somera ni de corto plazo, porque abordar someramente la forma de enfrentar los problemas, con la intuición y los datos a mano, con la confianza en las capacidades propias, garantiza el fracaso.

Las preguntas que tienes que hacerte son ¿Qué tan profundo quieres hacer el análisis? ¿Qué tanto te quieres dar cuenta de la realidad real? ¿Cuál es el plazo para el que necesitas tener certezas que orienten tus decisiones?

Dar respuesta a estas preguntas ha de hacerse asumiendo plena consciencia y pensando en seleccionar herramientas válidas para reconocer, a cada paso, el futuro, a manera de:

• Ajustar las decisiones de respuesta en el futuro inmediato / corto plazo
• Plantear nuevas decisiones para la recuperación, de cara al futuro de mediano plazo
• Generar las estrategias de renovación, para el futuro integral de largo plazo

Construye tu propio futuro frente a la incertidumbre

La incertidumbre lo es porque resulta inédita, no hay información que, proyectada, indique el rumbo que tomará una u otra variable. Por eso, ahora mejor que antes, los directivos y empresarios que han construido una imagen de sagacidad, osadía, capacidad, fortaleza y seriedad en la toma de decisiones, han de adueñarse de su propio futuro.

• La intuición no basta. No será ni suficiente ni atinada. Porque se desarrolló de manera subconsciente en condiciones conocidas y pretender usarla en condiciones desconocidas resulta una testarudez
• La experiencia propia, aun traducida a modelos, es también insuficiente, por las mismas razones
• La autoridad, esa vanidad que acompaña a quienes se labraron su lugar, es aún menos recomendable. Es peligrosa porque, en la incertidumbre, emana de la inseguridad y conduce directamente a los extremos, de un lado el riesgo y del otro la conservación. Es un jugador con pocas fichas que decide jugarse todo a una carta o que no apostará hasta que la suerte le reparta un juego perfecto

Deben poder entender en qué posición de vulnerabilidad se encuentran los servicios y productos de la organización.

Por otro lado, los cursos de acción para el corto plazo han de estar alineados con los verdaderos propósitos de la organización y éstos han de re expresarse a la luz de la nueva configuración de escasez o abundancia de los mercados meta, contemplando:

• El entorno de proveedores y sus perspectivas de supervivencia
• Las circunstancias de los clientes y de los posibles nuevos clientes
• La competencia local y externa
• La competencia no frontal: todo aquello que compite por recursos de los clientes

¿Cómo plantear un curso de acción en esta nueva configuración de los mercados?

Lograr esto requiere normalmente de ejercicios y herramientas de prospectiva empresarial. Sin embargo, hay varios resultados que son congruentes a lo largo de diversas industrias.

El curso de acción más relevante en nuestros talleres empresariales ha sido asociarse con toda la cadena de suministro.
A través de:

• Reconocer con proveedores y clientes que la supervivencia depende de actuar de manera gregaria
• Formalizar alianzas con los proveedores de los proveedores, así como con los clientes de los clientes
• Constituir un gran consejo de administración que incorpore a los actores de la cadena de suministro, a los más posibles, resguardando la confidencialidad y, fundamentalmente, la buena fé, para lograr con apertura consolidar los negocios por los siguientes meses. Plantearse un horizonte de 24 meses es suficiente
• Otorgarse recíprocamente las certezas indispensables para que los riesgos sean medidos, garantizando un estado mucho mejor que la simple supervivencia

Este proceso es una ruta segura que requiere habilidades de relación y negociación, pero demanda una escasa inversión económica. Por otra parte, puede darse incluso entre organizaciones asimétricas, merced a la codependencia que se negocie. Por lo tanto, es una cuestión de voluntad y diligencia, más que de inversión o reinvención. Y es así como puedes asegurar la productividad de la empresa, la Nueva Productividad, esta vez, garantizada y más duradera.