Método de escenarios: el arma secreta de los negocios ganadores de la pandemia

Una herramienta prospectiva para afrontar escenarios de alta incertidumbre como el que vivimos con el COVID-19

Alfonso Arroyo

04 de Agosto del 2020

Una de las grandes enseñanzas de la pandemia debería ser cómo prepararnos ante eventos de alta incertidumbre. Se piensa que la clave tiene que ver con colectar datos, datos y más datos, sin entender que ningún método estadístico pudo o hubiera podido predecir lo que vivimos al presente. Y la razón es simple. Los métodos estadísticos, el corazón del machine learning y la Inteligencia Artificial (AI), necesitan datos para proyectar tendencias del pasado al presente. Lo que vivimos es inédito y por tanto no hay datos. Pero si bien no había datos, lo que había y mucho, eran escenarios.

¿Qué es el método de escenarios y por qué es el arma secreta de los y las ganadoras de la pandemia? Al presente hay distintos métodos de escenarios, pero básicamente se trata de una metodología que nos permite evaluar y aprovechar los potenciales del presente, sobre la base de eventos que podrían ocurrir en el futuro. Para analizar esos potenciales se convoca a un grupo de expertos y mediante ciertos procedimientos se les pide explorar esos potenciales y proponer líneas de acción. Los escenarios son fundamentales en momentos de crisis como la que vivimos, cuando las personas y las organizaciones se enfrentan a eventos para los que no existen datos o precedentes claros que guíen la acción.

Un caso de éxito claro de los escenarios en tiempos de COVID-19 es Bill Gates. A través de la fundación Bill y Melinda Gates, ha financiado proyectos prospectivos (que usan el método de escenarios) desde hace tiempo. En octubre del año pasado, la fundación organizó un ejercicio prospectivo en el que se evaluaron distintos escenarios en torno a una pandemia mundial. El aprendizaje obtenido de éste y otros ejercicios previos, colocan a Bill Gates al presente, como uno de los pocos individuos que tenía un plan previsto para lo que estamos viviendo. Esto lo pone en posición inmejorable para cumplir su sueño de dirigir muchas de las políticas públicas de EU (y quizá del mundo).

La planeación como un proceso de aprendizaje continuo

Es importante destacar que los escenarios no sirven para adivinar el futuro. El futuro no es algo que está ahí esperándonos. El futuro se construye todos los días. Es por ello que la riqueza de los escenarios radica en la manera en que permiten construir una cultura de planeación continua, en la que los participantes, idealmente todos los miembros de una empresa, se cuestionan sobre:

• Metas
• Objetivos
• Problemas
• Soluciones

Es en este sentido que llegan a preguntarse cotidiana y estratégicamente qué pasaría si se tuviera que cerrar la tienda insignia, o si se tuviera que enviar a todo el personal a hacer home office de un día para otro. Es muy difícil que de buenas a primeras se te ocurra organizar un ejercicio que te prepare para lo que estamos viviendo. Pero si ya existe en la empresa una cultura de planeación en la forma de aprendizaje continuo, que por lo mismo permite que la gente piense e imagine sobre escenarios buenos y malos, ya no suena improbable que en una de esas alguien se preguntara qué pasaría si todos y todas hiciéramos home office, qué pasaría si la demanda se redujera drásticamente o qué pasaría si se cortaran nuestras redes de suministros. Observar que no se trata de adivinar que habría una pandemia o cuándo se aplicará masivamente la vacuna. Tiene que ver con preguntarte y prepararte para eventos disruptivos por si llegase a pasar algo, cualquier cosa, en la que ese conocimiento reduciría la incertidumbre sobre qué hacer o cómo actuar. Los escenarios sirven para trazar líneas de acción que te permitan reaccionar eficazmente en momentos de alta incertidumbre.

¿Cómo se benefician del método de escenarios los negocios más innovadores del mundo?

El tesoro de los escenarios yace en la opinión sistematizada, cuantificada y evaluada de los expertos. De esta manera, la opinión se transforma en información, y la información se traduce en insights que inspirarán las líneas de acción que guiarán lo que hagamos en tiempos de incertidumbre. Por ejemplo, Freitag lab es una empresa que recicla llantas de tractores para hacer prendas de vestir y accesorios. Freitag utiliza constantemente el método de escenarios. En uno de sus ejercicios se preguntaron: ¿Qué pasaría si tuviéramos que cerrar nuestra tienda insignia en Nueva York? Cuando colapsó la ciudad debido a la pandemia, Freitag ya tenía trazado un plan de acción y pudo responder rápidamente, lo que les dio una ventaja enorme sobre sus competidores.

La anécdota de Freitag muestra dos características clave de los escenarios. La primera es que te permiten ser proactivo y no reactivo. La mayoría de las empresas y los individuos han sido reactivos a la pandemia. Para utilizar un término popular, la mayoría de la gente se ha adaptado. Algunas personas y organizaciones lo han hecho bien, muchas y muchos lo han hecho mal. Creemos que no es exageración decir que todos los y las ganadoras del COVID fueron proactivos. No que supieran lo que venía, pero sí que tenían planes de contingencia ante eventos inesperados que los prepararon para lo que vino. Freitag no se hizo la pregunta mientras se preparaba para una epidemia mundial, lo hizo para construir planes que le permitieran afrontar mejor situaciones disruptivas. De la misma manera, la Fundación de Bill y Melinda Gates no organizó un taller para evaluar qué pasaría si se desatara una epidemia global porque pensaran liberar un virus letal, sino para tener listos planes de acción por si se llegase a dar un evento tal o similar.

En épocas de incertidumbre el método de escenarios es una herramienta de gestión fundamental

El método de escenarios es conocido, pero poco utilizado en México, para la planeación estratégica. Como resultado tenemos a decenas de miles de negocios y organizaciones con estrategias ceñidas a conceptos, desarrollados en tiempos de estabilidad, que minimizan los eventos inesperados; o bien, con una visión a muy corto plazo que no considera ni discute eventos improbables.

Estas y otras razones pierden de vista el valor inmenso que tiene explorar el potencial de futuros para un negocio. No se dan cuenta que la idea no es adivinar el futuro sino:

1. Trazar líneas de acción disruptivas que te permitan aprovechar oportunidades
2. Evitar riesgos que no están a la vista.
3. Crear una cultura de planeación/aprendizaje que mejore todo el proceso de construcción de estrategias y toma de decisiones
4. Aprender a leer las tendencias del presente para anticipar eventos
5. Imaginar el futuro y desarrollar las estrategias para construirlo

Nadie tenía en la mira una situación como la que vivimos, pero había planes. Nadie sabe qué nos espera en la nueva normalidad, pero ya hay estrategias. Recordarlo una vez más: es mejor ser proactivos que reactivos. En épocas de gran incertidumbre los escenarios son la herramienta de gestión fundamental para no desaprovechar una crisis (como diría Warren Buffet) o por lo menos, para no desaparecer.